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营销团队管理的五大方略 基础管理是实用的管理形式
万丈高楼平地起。越是最基础性的日常管理工作，就越关系到整个营销团队的成长。营销团队成员间的学习交流、心态调整、信息反馈、工作布置等基本上是通过日常管理来完成的。一般来讲，日常管理主要有以下几种形式：
会议管理会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如红桃K的营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。
表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：
工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。
货款出纳汇总登记表：这是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情况进行数据统计的表格，主要用于对应收账款的监控。
客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等更详细的内容。
场所管理这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等。这些地方应既是团队成员工作学习地方，又是团队成员心灵的港湾：团队成员回团队后在这里可以整理业务资料、开展业余学习、交流市场心得；在外遇到了挫折和困难，也可以在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩，调整心态后重新出发。
场所管理必须突出以下几个主题：
安静：安静是工作学习对环境的基本要求；
温暖：团队是一个大家庭，取得胜利的成员固然要褒奖，但对暂时失利的成员更应该关心；
宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，整体氛围要求明亮、柔和；
规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置好。
人文管理实现沟通的多层互动
很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位――要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在――团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。
沟通的方法一般有：
尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，也没有必要只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。
关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们――他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。
信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和谐――团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。
激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？笔者认为，一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励大多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。
绩效管理：公平有效的考核原则
考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：
总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。
细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
措施稳中有变任何一个团队的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应与时俱进，不断完善。
纵比和横比相结合因为每个团队成员和每个细分市场的情况是不一样的，基础也是不同的。基础好的区域，团队成员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域，团队成员可能要拼死拼活干才能勉强达到一定的标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式，将会有失公平。
纵比就是将团队成员某一考核周期的业绩与上一考核周期的业绩相比较，如：
业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额
横比就是将团队成员的个人业绩与营销团队的整体业绩相比较，如：
团队成员的业绩=个人回款额÷营销团队整体回款额
只有将纵向和横向的相对比值结合起来，才能作为团队成员排名的最终业绩数据。
后勤管理：使团队运行体系平稳高效
营销团队的保障体系建设包括以下几个方面：
相对稳定的营销政策保障有些团队领导，在制订业务人员的提成和奖励办法时，不深入实际调查，拍脑袋、凭经验设定一个比例，如按销售额的2%或5%计算业绩提成。结果，一个月下来，员工待遇让他吓了一跳：普通业务人员月收入达数万元。于是，不向业务人员兑现承诺不说，还马上宣布压缩提成比例，提高任务量。这是政策不具稳定性的典型代表。要确保营销团队的稳定性，首先就必须以科学决策来确保相关政策在某一阶段内的稳定性，不要朝令夕改，否则会让人无所适从甚至人心涣散。
必备的物资经费保障货物配送的车辆，市场开发、客情维护的费用，产品进场上柜费用，相关培训费用等等，在相关工作开展之时，必须及时提供到位，不能因为后勤方面的原因拖一线业务的后腿。
最低业绩及收入保障应该给团队成员明确保底任务量及保底工资。保底任务量通常是指员工在一般情况下都能够完成而且应该完成的任务。一般来说，这个任务只与团队成员最低的生活待遇密切相关，而与奖金无太大关系。当然，任务底线应根据具体的市场情况设定。同样地，团队也应该给团队成员一个基本的生活保障，就像政府要给城市居民提供最低生活保障一样，这样才能让团队成员安心地投入到工作中去。如果一味强调团队成员讲奉献，在短时间内也许还可以，但长期如此，肯定没有人会愿意留在团队继续干下去的。
坚持思想管理，锤炼团队积极良好的从业心态
心态是从业的基础和根本。前国足外籍教练米卢先生曾说过
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